來源 / 互聯網江湖 作者：劉致呈
跨界造車的不少見，可跨界造廚電的還真不多見。
在AWE上，追覓廚電攜煙機、灶具、洗碗機、微蒸烤箱四大品類及高端智慧廚房套系首次亮相。
造家電的邏輯不難猜。
業務上，掃地機器人賽道競爭加劇，大的增量空間一時間難覓，需要找到新業務方向。
改變戰略方向是解決實際問題的。
機器人賽道的問題：競爭紅海，價格戰、專利戰。
理論上跨界能解決問題，找第二曲線，但問題是從掃地機器人到家電，一頭扎進一片紅海，是個好主意嗎？
追“覓”紅海，勝負幾何？
家電是不是個好賽道？
是，雖然毛利率和凈利率都不算高，但是市場夠大，在轉入有序競爭的階段后，美的，海爾，格力三巨頭在價格上形成了一種默契，利潤增速已經比較穩健。
比如美的集團，據天眼查APP顯示，美的集團近十年凈利潤復合增長率10%+，ROE22%+。
追覓跨界做家電、廚電，看起來很有想象力，仿佛一只腳已經跨進了黃金賽道，但造掃地機器人，和造家電是一回事嗎？
是，也不是。
說是，是因為品牌上有復用價值，都是做C端產品，用戶會自己形成串聯的記憶點。
技術上也不難，大家電和廚電領域，壁壘主要是頭部企業積累的專利，實際技術難度可能還沒有掃地機器高，主要是賣品牌。
而且就增長的趨勢上看，2024年國內煙機市場零售額為362億元，同比增長14.9%，市場相比冰箱、空調、洗衣機個位數的增長要廣闊一些。
底層邏輯上看似可行，但實際上，家電是一個相當復雜的行業。
家電行業看似沒有壁壘，人畜無害，但實則是深溝高壘，處處是陷阱。
這是個集中度高，馬太效應明顯的行業，CR3占據了60%的市場份額，早已形成了規?；膬瀯?，這從品牌端，成本端等等多個維度形成了巨大的壁壘，想要從老虎嘴里搶肉吃不那么容易。
品牌端，用戶轉變心智很難。
掃地機器跟廚電，看似都是家庭電器，但本質上是兩個心智賽道。一個強調科技，另一強調耐用。
掃地機器人的產品故障率，遠比廚電要高。
用戶的角度來看，能不能放心買你的廚電產品？這是個心智認知的問題，廚電也涉及到安全性，用戶心里永遠是老品牌=靠譜，更別說他確實還挺靠譜。
對于追覓來說，也許做出能打的產品不是難事兒，真正難的是需要花多少資源來打透市場心智，讓消費者知道且認可你的商品。
這不比掃地機器人，作為新興的產品，消費者是嘗鮮，先進入消費者心中，用著還不賴，肯定認可你，也就是說，過去追覓所在的領域是符合自己新興品牌調性的新興產品，在舒適區里。
當走出舒適圈，特別是大家電、廚電這種存量市場，已經形成固有格局的情況下，心智這塊，即使是三巨頭互相之間，也很難破壁。
我們拿老牌家電企業來說，格力空調產品一直有口皆碑，但洗衣機總是被海爾壓過一頭，為什么？不是說格力的洗衣機不好用，而是用戶心智難以扭轉。
套用時下的流行語“人心中的成見是一座大山”，在格力、美的、海爾之外的牌子，消費者天然的就透著一股審視的眼光。
所以，從品牌的角度來看，大舉進軍品牌格局穩固的家電賽道，不是一招妙棋。
市場端，渠道建設也是一大關。
格力、美的們為什么強？強在渠道，線下渠道，電器這個產品特性決定了，除了線上電商平臺，線下布局也很關鍵。
在三巨頭之一美的自己每年總結的經營優勢中，有六條信息幾乎每年都出現，其中有一條就是廣闊穩固的渠道網絡，完善的智能供應鏈體系。
拆解開來看，一是穩固且廣闊，二是智能+體系。
具體的實施是這樣的，美的搭建了基于數字化的美云銷平臺。在全中國任何地方，任何的零售商要跟美的做生意，他不用認識美的人，也不用打交道，也不用對賬，就可以在美云銷平臺上完成所有的交易。
跟美的合作方便快捷還有的賺，其他兩家在渠道上也差不太多，再加上廚電上還橫著方太和老板這兩座大山。
線下渠道的資源其實已經略顯擁擠，所以，不僅在消費者的心中，B端零售商的心里，其實也很難再容下他人。
追覓線下渠道的數字化程度和效率，相比巨頭們，多少顯得有些力有不逮，想要快速滲透市場，遠遠不夠，撐不起來做家電的野心。
有人說，直接走線上不就行了，也不是不行，美的的線上銷售占比近50%，只不過線上銷售渠道的重要性雖然在不斷提升，但是也需要融合線下來同步進行，人海戰術，也得跟上才行，美的有1.4萬銷售人員、海爾有1.8萬銷售人員，追覓員工峰值也不到5000人。
所以，無論是另辟蹊徑，還是直接模仿，都要付出巨大的成本，因為渠道建設，非一日之功。
產業端，積累硬實力也很難。
做大家電和掃地機器人看似都是做C端的產品，但產業上的能力其實很不一樣，大家電產品制造起來更加復雜，零部件更多，專利技術也多。
生產商作為行業的中游，大部分材料都是采購，但是關鍵的核心零部件，家電巨頭們基本上都實現了自研、自產，絕對不會把命門交給別人。
由此，也形成專利的壁壘，美的的專利總數在中國和全球的家電行業中排名第一，截至2023年底，專利授權維持量超過8萬件。
方太和老板在廚電板塊的專利也排名前列，其中方太連續四年排名第一。
追覓呢？根據“國家重點產業專利信息服務網站”公布的信息，有關廚電，空調，冰箱等新領域的專利依然還是在審狀態，類似壓縮機的核心技術暫時沒有看到。
加之較長的審核周期，也反映了一個現象，新進入者多數時候只能通過購買專利的方式進入，比如在空調上奧克斯購買了東芝壓縮機的專利授權。
即使這樣，奧克斯、格力之間，仍然爆發了很多次專利訴訟糾紛。格力于2015、2017、2023年多次起訴奧克斯侵犯其專利，并勝訴，獲得4千多萬元賠償。
退一萬步來講，沒有專利壁壘，從利潤的角度出發，供貨商大概率會優先排產大品牌。
比如空調這個產品，好的壓縮機供貨商，會優先給格力供貨，原因無他，規模大，能出貨。
那作為空調這個品類里的后來者，怎么去跟供應商談價格？怎么保證你的出貨量？
如果市場占有率不足，大概率是沒辦法打動B端的，供貨商都是見人下菜，看到了實實在在的銷量才會簽單子。
無論品牌、市場還是渠道，不管哪一項都是天量的資本投入。
縱觀白色家電的發展史，在2010年之后，形成多寡頭格局，巨頭們有了定價權，利潤才開始慢慢釋放，巨頭們形成了默契，大家一致維持類似的高價格水平，避免價格戰，默默賺錢。
如今看到的高ROE是資產多年攤銷后分母變小的結果，實際上如果從頭來，家電行業重資產，凈利率又低，妥妥的價值鹽堿地。
追覓一頭扎進去容易，能不能出得來？是個問題。
跨界思維可以天馬行空，落地還要腳踏實地
或許你會說，小米跨界做的那么成功，為啥做掃地機器人不行？那是因為雷總這個大招，其他品牌復制不來。
當然，俞浩似乎更熱衷于“造夢。
他曾豪言："追覓不賭1%賽道的小概率，只會用N+1的方式做世界經濟的99%”。
沒人覺得畢業于清華航天航空學院的俞浩吹牛，只是會認為，在追覓“造夢”路上，可能多少有那么些偏執罷了。
但從投資人的視角細想，其實造家電跟造飛機一樣，似乎都有那么點不夠冷靜。
一家企業開辟一個新戰略，不亞于古代政治家搞改革，推行一個新政。改革這事兒是需要成本的。
商鞅變法為什么能成？是因為秦國前六世積累了紅利。
企業跨界，也需要成本。
你看，北京現金王雷軍為了造車，拿出來一千億，如今還要融資，這都是小米跨界造車支付的成本，小米和雷總足夠有錢，能cover住這個成本。
更何況，雷軍選擇戰略方向時也極其雞賊，造車進的是新能源這個增量市場，當年米家進入家電行業時，房地產市場還余溫尚存。
而俞浩帶著追覓一頭扎進家電這片紅海，紅利從哪出？能不能cover住成本？
這是個問題。
如果從已有的資源里劃分，是不是意味著要拿掃地機器人業務賺的錢，來投資家電？
換句話說。即便是家電業務立足了，那么能不能從格力、美的、方太等老牌玩家嘴里搶到肉？能不能形成規模，讓家電業務“自給自足”？
這也是個問題。
況且，家電業務做小了，那是跨界不成功，白白浪費資源不說，還要落人口舌。做大了吧，又需要投入巨大的成本和資源，最后能不能盈利，仍未可知，跨界造家電這事兒，還是真的好好掂量掂量。
也許聚焦機器人賽道是個不錯的思路，造車的共識是造機器人。
機器人賽道也很火，再加上DeepSeek帶來的機遇，想象力空間未必會比做家電差。
為啥不做？
可能還是太難了，技術儲備要求跟掃地機器人不是一個等級的。
但既然有跨界的勇氣，家電作為一個重資產行業，需要的資金量是巨大的，與其這樣，為何不磨煉基本功，聚焦在機器人這一個賽道呢？畢竟后者才是妥妥的增量。
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