作者：解碼Decode
著名的商業管理學家約翰·多伊爾有一個非常經典的論斷——“在艱難時期，企業要想獲得生存下去的機會，唯一的辦法就是保持一種始終面向外界的姿態；若想長期生存，僅有的途徑就是要使人人竭盡全力，千方百計讓下一代產品進入用戶家中。”
這句話翻譯成通俗的語言是，企業想要基業長青，就得真誠地聽取用戶需求，并持之以恒地滿足他們！。
但這往往卻是最難的事。
2022年，風雨32年的佳能珠海有限公司正式宣布了停產關閉，其背后是照相機市場大規模萎縮的產業困局。
而如今手機行業顯然也已步入這樣的窘境之中，時隔10年，中國智能手機市場出貨量再次回落到3億以下市場大盤，全行業面臨巨大下行壓力。
在如此復雜的市場格局下，vivo卻還能連續2年穩居國內第一，不僅高端品牌口碑快速拉升，子品牌iQOO也增長強勁，從過去的“華米OV”舊格局中脫穎而出，初步形成行業“VO榮米”新格局。
這個觀感就好比一個班級里的吊車尾突然成為了光榮榜第一位的常客，那么所有人都會想問一句：
它到底做對了什么？
高端不是一錘子買賣
消費者換機周期長，手機銷量增長緩慢，手機行業全面步入存量市場已經是不爭的事實。據市場研究機構 IDC 最新發布的手機季度跟蹤報告顯示， 2022 年全年中國智能手機市場出貨量約 2.86 億臺，同比下降 13.2%，創有史以來最大降幅。
然而整體市場持續低迷，高端手機市場卻呈現逆勢增長態勢。根據Counterpoint Research發布數據，2022年三季度高端手機（600美元及以上）整體份額達22.4%，同比增長1.9個百分點，環比增長2.3個百分點。
增幅雖小，但在當前手機行業整體出貨量走勢下，高端手機的勢能已可見一斑。消費者的需求決定著廠商的發展方向，高端手機如今已成為全球手機行業新增長引擎，正引導眾多手機廠商布局參與。
因此對于中國本土市場來說，再戰高端又成2023年國產手機的關鍵詞。
對于消費者而言，iPhone之所以能夠常年占據高端手機的前列，最直觀的體驗就是硬件性能和封閉系統帶來的差異化體驗，這一點是所有安卓手機都不能比擬的。尤其是在華為因芯片問題被制裁而被迫退出高端市場的爭奪后，“向蘋果學習”，搶占高端手機市場份額，已經是中國幾乎所有手機的目標。
但面對同樣的選擇，國內廠商卻給出了不同的解題思路。
在品牌的“必由之路”和發展“生死之戰”交叉之時，2021年12月28日，小米高調宣布對標蘋果，拉開了全面沖擊高端化的序幕。
但這并不是小米首次沖擊高端市場。2015年小米發布Note系列，第一次沖擊高端失敗。然后小米以紅米系列為主開啟機海戰術，主打性價比沖量，使小米國內手機市場份額沖至第一位；次年，在面對手機銷量下滑的情況，小米放棄Note系列，開啟MIX系列第二次沖擊高端；第三次，則是在2019年，紅米獨立，小米MIX 4流產，MIX數字系列沖高結束，Note產品線砍除，完成小米10全面沖高前的最后一次產品線梳理。
可以說小米歷史上三次產品線的梳理，幾乎都和再戰高端有關。沖高之前，先砍產品線，幾乎成為小米定式。產品，是小米沖擊高端的具象表現。
而OPPO則主要是集中在產品營銷的方面。作為OPPO多年沖高主力的Find系列，不僅在之前影像美學的基礎上，引入哈蘇聯合，同時長期綁定知名導演姜文，打造出OPPO高端影像美學的品牌形象。所以營銷是OPPO不斷沖擊高端的產品勢能。
而從華為剝離出來的榮耀則是產品、營銷兩手抓，從此次2022年手機銷量排行榮耀高居第二，也不難看出其深諳此道。
那高居榜首的vivo又有何過人之處呢？
在手機市場整體下行的這段時間，通過對vivo的復盤，可以總結出兩個經驗：
1.高端機不等于高價機，高端機應該來自用戶對品牌的認可，而非簡單對產品和硬件參數的認可；
2.品牌的認知需要一個體系，而不是單純的產品和賣點。
2019年，vivo在內部開展了產品與品牌戰略層面專項研究，成為公司戰略層面調整的信號，一年后，vivo又在內部成立了一個“高端突破小組”，其中一項工作是向內傳遞和統一品牌戰略。
換言之，以前的vivo是每個部門獨立分工，產品部門負責研發，銷售部門負責銷售，品牌部門負責尋找賣點。這個策略在十年或許是成立的，但是隨著供應鏈越來越成熟，即便是千元機也能做成各方面參數都不落伍的六邊形戰士。于是vivo的管理層認為應該先確立一個品牌層面的定位，以品牌定位來牽引產品的定義和研發。
因此vivo悄然轉向可以通過長期的投資和開發，形成一個完整的體系而非賣點，并在其中找出長線、可持續迭代的解決方案，也就是所謂的設計、影像、系統、性能四條長賽道。
在一次內部會議上，賈凈東曾自我拷問：“兩三年前的vivo是什么？是屏幕指紋、全面屏、升降攝像頭。但是這些東西你能形成長期的差異化嗎？”
答案是“不能”。
短期領先的產品賣點無法跨越周期實現穩健進化，單純靠堆硬件賣高價也難以在高端人群突破之路上形成品牌拉力。因此vivo必須找到一條足夠長的跑道，打出差異化，才能成為樹立vivo整體品牌形象的關鍵點。而影像便是這個差異化最佳的著力點。
而實際上，vivo在高端市場上的表現也確實可圈可點。
2022年Q2，vivo全球高端手機市場份額升至第三，成為同期唯一進入全球三甲的中國手機品牌。同年Q3，vivo以11.9%的市場份額，進入折疊屏手機品牌三甲。
其中vivo X Fold雖然上市較遲，但卻憑借質變的鉸鏈耐久性、明顯優化的折痕、內外屏高刷一致等特性，直接宣告了折疊屏手機的迭代。
而使用了“最強天璣9000”系列芯片的X80和X90系列，更是讓X系列在市場中口碑名利雙豐收。
這所有的突破都不是一蹴而就，畢其功于一役更不可能是科研之路的常態，一點一滴的成就都需要堆疊大量底層技術創新，從這個角度來看，vivo通過悄然轉向可以通過長期的投資和開發，勤耕不輟的修煉內功，形成一個完整的體系而非賣點，打造出“成績源于品牌-品牌源于產品力-產品力源于技術-技術源于長期投入”的邏輯，才有了今日之成就。
種善因，得善果
手機市場的競爭日趨白日化，在各家紛紛發力、“內卷”的當前，vivo的產品又能憑借什么脫穎而出呢？
1.精研用戶需求，深耕影像賽道
在手機市場，突出的影像功能對于消費者的強大號召力已經毋庸置疑。
一方面，記錄已經成為一種生活方式，而手機就是人們最觸手可及的終端。從“自拍”時代的美顏手機，到短視頻時代的防抖高清，人們對于與時俱進的移動影像功能存在剛需。
另一方面，消費者確實越來越專業，其中不乏參數控、測評黨，但對于更多用戶來說，一張隨手拍出的“大片”永遠比參數更具感染力。發力影像功能不代表舍棄其他功能的突破，但做不好影像功能的高端機，則一定失去了打動消費者的絕佳入口。
而“影像”作為vivo四大賽道之一，打出差異化的敲門磚，目前已經取得了不俗的進展。
不同于當下其余各家廠商瘋狂的堆像素，壘參數，去年10月，vivo在深圳首次召開了一場以手機影像戰略為主題的發布會。既沒有DXOMARK的頭破血流，也沒有“嚇死人”的一億像素，vivo對于影像的做法顯得極度克制。
這份自信來源于持之以恒的布局和投入，在影像研發上，vivo 2017年開始先后在深圳等全球多個國家和地區建立了7個影像研發中心，影像及相關領域的團隊規模已經超1000人。
2020年12月，vivo與蔡司開啟全球影像戰略合作，希望基于業務上的協同互補與vivo在影像全產業鏈上的整合能力，將專業攝影的普及度和手機攝影的表現能力提升到一個新高度。
而體現在具體產品上則更為突出。2020年，vivo在X50系列首次應用了自研的“微云臺”防抖技術；然而，X50卻遇到了“叫好不叫座”的尷尬處境，銷量的滑鐵盧一度讓vivo內部產生了搖擺，也影響了X60系列的布局。一年后，吸取了前代失敗經驗的X60系列選擇了相對保守的供應鏈策略，但用上了和蔡司聯合研發的光學鏡頭，X60系列銷量逆勢反彈，同年，X70系列又首次搭載自主研發的專業影像芯片V1。
而搭載了天璣9000系列芯片的X80自上市以來便緊跟蘋果身后，領跑國內高端手機市場。而橫空出世的X90銷售量更是前代兩倍之多，口碑盈利雙豐收。
除了手機之外，vivo還計劃和蔡司一起，研究包括鏡片材質、光學設計、光學模擬等領域的技術瓶頸和難題。
vivo在影像上的成功，無疑是“埋頭種因，堅持長期主義”的成果。而和影像一樣，vivo在造芯片這件事情上也在辛苦探索。
2.拒絕炫技，讓芯片回歸本職。
得益于輿論對半導體產業的關注度在這兩年迅速提高，“造芯”似乎成為了每一家科技公司義不容辭的責任。
而vivo也同樣難以“免俗”。
2020年，vivo正式推出V1芯片。OPPO則在Find X5系列手機中，搭載了OPPO自研影像芯片“馬里亞納MariSilicon X”，二者均為典型的ISP影像芯片，主要負責的與手機拍照相關的數據處理。而小米則在S系列SoC失敗后，將注意力轉移到了圖像處理芯片澎湃C1等細分場景的芯片研發之上。
而在去年下半年，vivo又在V1芯片的基礎上推出了迭代款的V2芯片，最大的升級就是增加了AI算法能力，可以實現低延時、高能效的高精度AI計算。
但即便已經推出了自研的影像芯片，vivo卻并沒有打算自己流片做SoC。
原因很簡單：“別人在這個行業已經干了這么多年，如果我們不能提供比別人更好的體驗，我們憑什么比別人干得更好？”
而vivo的克制也并不僅僅表現在造芯片上。
外界總是解讀vivo慢人一拍，一直到2018年才提出IOT戰略。但實際相較于小米看似什么都做，什么都只是中規中矩；樂視廣鋪業務，最后落得一地雞毛。vivo的克制又何嘗不是一種以退為進的大智慧。
科技不是為了秀科技而存在，科技的終點是讓人感受幸福，抵達美好。
在沈煒看來，這三大夢想，文化是前提，產品是路徑，品牌是結果。而要實現這些夢想，最重要的一點就是：一切回歸到以用戶為導向！
正如當年喬布斯重回蘋果為其開出的藥方一樣——以用戶為導向，重新聚焦工業設計。
vivo也給出了自己的解讀：以用戶為導向，就是要始終把用戶放在第一位，用心擁抱用戶；就是堅持科技創新，以設計為驅動打造偉大產品，追求極致，創造驚喜。
所以“以人為本”就是要全身心的把一件給做好、做精、就是要克制，就是要“埋頭種因”，而不是僅僅浮于表面，淺嘗輒止。
固守本心，方顯本色
穿越周期實際上是一個行業躍遷的過程，而躍遷的過程基本上都能實現一家企業不講常理的跨越式發展，在1月11日公司內部年會的演講中，沈瑋提出了“vivo的應對之道”：那就是堅守本分和平常心，堅持做正確的事，“埋頭種因”，一直是其強調最多的一點。
而隨著科學技術的進步，產業周期的變化可以被看作是產業的躍遷，如今的vivo正處于產業周期變化的浪潮之中。
從宏觀來看，宏觀逆全球化浪潮和中國經濟基本面壓力，全球消費疲軟，市場趨于飽和；而從微觀上來看，消費者的需求越來越多元化、越來越專業，智能手機的創新難度正在持續提高；并且榮耀已經逐步接近，手機行業甚至可能再次出現新格局。
然而實際上vivo的發展歷史上有比如今更為危機的時刻，但都化為了轉機：
一次是在2008年，由于供應鏈的原因，產品出現了品質問題，負責管理供應鏈業務的副總裁直接親手砸碎了已經開發完，但還未上市的手機。“品質第一”就是在那時被寫入了文化價值觀。無論硬件還是軟件，先保證品質，再談其他。
另一次是在2012年，2G向3G過渡的時代，vivo在公司賬上現金只夠維持7個月的情況下，vivo還是選擇將已經生產出來的零件買下來，避免讓供應商承擔損失，并且為用戶和渠道商預留下足足3年的售后準備金，以保證正在使用vivo手機的用戶售后無憂。
可以說，vivo的兩次危機代表著不同的教訓：“質量危機”是因為品質不過關，那就對自己痛下狠手，從價值觀的高度反思使其堅決不能再犯；“庫存危機”是對市場的極速變化吃不透，難以承受“不確定性”帶來的危機，既靠伙伴們一起攜手，度過劫難，也對自己有更深的認識，承認“弱者的天賦”，承認自己不夠聰明，但能持續聚焦；敢為天下后，后中爭先；承認自己可以暫時晚到，但一定捧出最好的產品。
任何一家穩健發展的企業，都有其所追求并踐行的使命。vivo的使命，有一句話極為精煉：為用戶，創造偉大的產品。
管理學大家德魯克所認為，企業的目的只有一個，就是創造顧客，或者說滿足某種社會需要。沒有對用戶需求的深銳洞察，創新就會成為空中樓閣，長期主義也會淪為無本之木，因此偉大的企業總是以用戶導向。
2021年，vivo將“設計驅動”列入核心價值觀。設計驅動不是簡單的設計師驅動或附庸流行，而是極致的用戶導向。極致的用戶導向，也不是找用戶征求答案，而是自行深入用戶場景，預判用戶的需求。只有走進用戶場景，進行思考與理解，才能真正滿足用戶的痛點。任何脫離了實際場景的用戶導向，都是耍流氓。用vivo自己的話說，是“穿著用戶的鞋子，在企業奔跑”。
在“設計驅動”的前提下，vivo會經常問自己：vivo 能改變什么？這種改變是否能給用戶帶來全新的意義？這種改變是否是以簡單、完美、優雅的方式去實現？
所以一家公司的成功往往看上去是橫空出世的，但人們卻常常忽略了在這個過程里，面對可怕的技術差距時需要的勇氣以及信念。
而具象到vivo身上，就是企業的價值觀，本分是底色，長期主義是基石，只有埋頭種因，果才水到渠成。這家以本分為價值觀的企業，長期堅持在用戶看不見的地方，已經埋下了一粒粒科技的種子，然后靜待根深葉茂時。
寫在最后
在2004年的西科金融公司年會上，巴菲特的合伙人查理·芒格說，“就算這種（誠實的）經營方式并沒有給我們帶來許多經濟上的好處，我們也會這樣做好。不過更多的時候，我們由于固守道德而賺到更多的錢。在我們看來，本杰明·富蘭克林是對的。他并沒有說誠實是最好的道德品質，他說誠實是最好的策略。”
同理，本分、長期主義也是最好的策略。正如沈煒在題為《埋頭種因,基業長青》的新春致辭中說道：“每一場時代的沖擊，都是質變的契機。對于一家企業而言，最偉大的作品永遠是企業本身。優秀的企業總能穿越周期，基業長青”
vivo主動跳出自身舒適圈，突破高端，多維進階，vivo在高端化上的探索給整個國產手機行業立起一座燈塔，穿越周期的系列舉措不僅展現出了中國科技企業的使命感，也為科技行業的發展打了一劑強心劑。
所以面對國產手機高端化這個宏大命題，與其怒其不爭，不如再多給他們幾年時間看看。
