3.15沒有一家電商躺槍，順利過關。中國新四大發明共享單車中槍了，中槍的還是過氣了的酷騎單車，免押金問題。

共享單車用戶已經超過1億人，人均按照200算，就是200億的大問題。由于現在處于“免費”補貼階段，押金成為了共享單車“融資”最重要的手段，就在2天前哈羅單車提出“免押金”，算是對共享單車行業最致命的一擊。

哈羅敢免押金，不是因為融資最多，而是過去的兩年時間里燒錢最少。根據共享單車投資朋友的信息，在2017年ofo燒了60-70億，摩拜20-30億，哈羅是虧損最少的，小幾億，加上2017年底融資，哈羅手持現金最多的共享單車公司。

3月13日，哈羅單車在北京高調發布了全國芝麻信用“免押”戰略：芝麻信用分650分以上的用戶可以享受到“免押”騎行，通過支付寶“掃一掃”即可解鎖單車。
這是赤裸裸地在向ofo和摩拜宣戰——我免押金，就問你們跟不跟？

這一宣布時間選得巧， ofo摩拜近期不約而同地上調了月卡費用，從1元每月提升到20元每月，看得出二者在緩戰賺錢的意圖上默默達成了一致，側面反映出了雙方的疲戰狀態。但被突然沒了補貼的用戶來說，心里多少有失落。

但哈羅這一出“免押”更像是給了干柴一把火，是否會激起ofo和摩拜用戶的退押情緒，掀起一股“退押潮”？

剛想坐下賺錢，立馬有人出來“攪局”。ofo摩拜估計罵娘的心都有了。這哈羅，囂張得很。

哈羅單車有點狂

<h2>?入場最晚，但發展最快</h2>

哈羅單車是共享單車領域入場最晚的玩家，2016年9月項目才上線，而在這之前，楊磊的創業項目是“愛代駕”。ofo和摩拜早在2014年初和2015年初前后啟動，哈羅入行的時間，滿打滿算也就一年半的時間。

雖然是入行最晚，但也是最富經驗的創業玩家，ofo的戴威是大學生剛畢業，摩拜胡瑋煒是媒體背景。而且之前創立的愛代駕業務，本身與城市運營，地推有著非常大的直接關系。

一年前的這個時候，因為看到楊磊發朋友圈，才知道轉型做了共享單車，而之前的身份則是“愛代駕”創始人。也問了一下業務情況，當時大概是300萬單每天，在當時所有共享單車玩補貼免費的時候，哈羅平均一單能夠收到1.1元。

而這個時候的ofo和摩拜的日訂單量，已經2000萬左右，而ofo也有1000萬，各自都完成了數億美金的融資。

說實話，就如大多數人的觀點一樣，認為楊磊這個時候轉型做共享單車，這不是瞎湊熱鬧找死么。雖然哈羅單車運營的數據靚麗，但這也改變了行業的格局了。但沒想到半年后，格局就變了，阿里和復星數億美金入股哈羅。摩拜和ofo各自都爆出資金壓力，尤其是押金問題，拖欠供應商資金問題。

但目前，哈羅單車已經成為三四線城市的共享單車的老大。哈羅單車CEO楊磊說：“三四線城市，我們是老大，我們口碑最好”。哈羅并不滿足當下的市場，楊磊稱：“2018年要為更多城區、北上廣深一線城市的城區人的日常生活提供服務”。

最新哈羅業務進展情況是，2017年底哈羅已經進入上海和北京市場，進入成都市場半年多已經成為當地最大的共享單車品牌。

<h2>?那哈羅當下規模如何？</h2>

1年前我問楊磊的時候，哈羅單車投放了60萬輛，日均才300萬次騎行量，與摩拜、ofo有著非常明顯的差距。當然了這個和做的時間有關系，更與融資額、投放量有直接關系。

2017年5月時各主要共享單車日訂單量

過去的一年半，哈羅快速進入了180多個城市，160個景點，鋪了500多萬量的單車，注冊用戶近1億，日均騎行人數1000萬次+。哈羅單車目前訂單量已經超過了ofo，與摩拜也相差無幾，隨著哈羅加大投放力度，超過也只是這一兩個月的時間了。

三個月前，哈羅單車開始實施芝麻信用“免押”戰略，已在20個城市開展了免押，為用戶免除了約18.89億元押金。哈羅單車全國芝麻信用免押后，預計到今年年底可輻射1.6億騎行用戶，免除押金總額超過300億元。

東哥的第一反應是，在共享單車領域ofo摩拜雙寡格局逐漸明朗的趨勢下，為什么哈羅單車還敢、并且還能在最短時間拿最少錢做出這樣的成績？

<h2>?哈羅憑什么狂？拼的是體驗，靠的是效率</h2>

發布會現場，在被問到未來誰是業內老大的問題。哈羅的回答是：“用戶選擇誰，誰就是老大！”

楊磊是典型的用戶思維，他關注自己關注用戶過于盯著競爭對手。以用戶體驗為中心，以效率為體驗的保障。

楊磊認為用戶對于共享單車的需求是剛性需求，但是用戶的體驗并沒有得到保證，存在痛點未解決。楊磊堅信，甭管對手做啥，當下圍繞著用戶痛點去服務好用戶，必然能有機會。這樣的耐心和冷靜是難得的，這也是哈羅單車為什么敢在這個外界看似“有點晚”的時候入場。

看到了機會的哈羅是如何能在這么短的時間內抓住機會呢？

要用比別人短的時間，你必須效率更高；要用更少的錢辦更多的事兒，就得提高資金的使用效率，把錢花在刀刃上。

1.用戶需求：三四線城市用戶需求的真實存在和消費者心目中的品牌空缺。

“三四線城市的消費者也有使用共享單車的需求，市場也很大，有其他品牌的共享單車投放，但用戶體驗不好。”這是楊磊看到的機會，“我們的單車進入后，把用戶體驗做到極致，很快就建立了好口碑。”一二線城市ofo摩拜打得火熱，在三四線城市快速拓展市場，避開了與ofo摩拜的正面交鋒，楊磊稱這是“農村包圍城市”的打發。

那換成是其他玩家，洞察到需求后能不能做出同樣的成績呢？未必。

就拿用戶體驗來看，說起來簡單，做起來難，它不是投放單車的一個動作，而是后續的運營維護來撐。空有一腔熱血不夠，實力夠得上才行。

2．成本和運營效率：摩拜的運營效率被認可，ofo的運營效率是“痛點”，哈羅怎樣呢？

成本的管控與運營效率相互影響。

對于共享單車而言，其成本主要在硬件前期投入和后續運營維護上。前者為一次性固定成本，但卻關乎后者的邊際成本。整個成本計算中，硬件資產的折舊非常重要，硬件的使用壽命，壽命期內每一天攤的運營成本多少錢，以及這個車每天被騎多少次，都是邊際成本浮動的主要因素。

運營效率的高效需要產品性能和技術驅動。產品性能由硬件成本關聯：

據了解，摩拜單車硬件成本約在1000元，壽命能達到3年以，畢竟一分價格一分質量，所以摩拜的運營效率還不錯，獲得了業界普遍認可，用戶體驗也相對較好，高出的硬件成本在運營成本一塊得到了平衡。

ofo單車硬件成本約在500元，壽命自然也打了折，有投資圈的業內人士稱ofo的周破碎率達到20%，每周有20%需要維修。這就很致命了，一方面是用戶體驗會很差，總是遇見故障車；一方面是明顯可見的運營效率的下降，運營成本的攀升，所以ofo的運營人員最多。這的確是ofo的致命犯錯點，戴威自己也承認并且經常感到焦慮——在近日經緯張穎對戴威的訪談中，戴威（原話）：“我現在對用戶體驗一直都很焦慮。早期我們更多關注的是規模的擴大，對于用戶體驗也就是說產品的耐用性，或者說騎行舒適度（有犧牲）。其實我們早期是非常關注這個事情的，但是因為競爭導致今年上半年松懈了，這也是我內心里面難受的點，現在在努力改過來”。犯錯的代價有多大很難去測量。

一臺哈羅單車成本是800元，使用年限設計是4-5年，哈羅單車能做到每一臺車每日運維成本只有0.3元，折舊成本是0.6元，一共是0.9元，這樣的成本控制讓楊磊對哈羅的盈利能力非常自信，意味著每臺車每天只要收入1塊錢哈羅就能盈利。

0.3的運維成本得益于硬件技術水準以及智能化運營管理。哈羅的智能圍欄技術、網格化專員管理，再結合芝麻信用分，分別從技術和信用上規范了用戶停車，促進共享單車規范化，這就節省了人工搬運的成本和降低了單車損壞的概率。

在過去的一年時間里，偷車只是共享單車的痛點之一，最痛的是城管沒收亂擺放的。只是被城管收走，ofo估計能有300多萬輛，摩拜少一些也有幾十萬輛，哈羅單車數量則少得多。ofo的制造成本最低，也要500一輛，300萬，就是15億損失。

之前東哥問過復星集團負責哈羅單車案子的朋友，“你們復星看中哈羅單車什么？”

最重要的是團隊，以及成本效率的控制。我說：“現在大家都在燒錢做規模，這個重要嗎？”當然非常重要，足以影響到共享單車商業模式的可行性。

3.資金消耗效率：花同樣的錢辦更多的事。

錢多并不是制勝點，資金消耗的效率才是關鍵點。如何花同樣的錢，比競爭對手干更多的事才是能否超車的關鍵，而決定資金消耗效率的是共享單車玩家們的精細化運營效率。資本青睞哈羅單車的原因是看重其運營效率。

哈羅的融資節奏和融資效率并不輸給ofo，自項目落地一年半多的時間內，先后拿了7起融資，而ofo在過去的兩年內平均每2個月就發生一起融資。這些錢用在哪里了呢？

具體的使用細節哈羅單車CEO楊磊并沒有給出正面回答，他們說：“免押是相當消耗資金的事情”。COO韓美也表示：“這么大規模的免押肯定需要大量的資金”。

4.營銷戰略：用“免押”方式快速打開市場

楊磊看到“押金”是消費者的一個痛點，原因是退押難現象的頻發，目前全國共享單車的押金池規模約在400億-600億，時不時有押金被企業私自挪用的消息，隨著去年單車品牌的陸續倒下，無法退回的押金達到了15億。這令很多用戶感到恐慌，這就是服務過程中不好的體驗。“押金”直接阻礙了哈羅單車的新用戶增長率。

楊磊稱“通過哈羅單車后臺數據反饋，從用戶進入到交押金，整個用戶的使用是一個漏斗，從注冊、提交身份證、驗證、交押金，是漏斗情況，到交押金的情況用戶是大量減少，減少40%，很多用戶對交押金有很大的擔憂，對于我們來說，這么大量的用戶流失是很大的損失”。哈羅單車“免押”20多個城市后，效果立竿見影，用戶數帶來了40%的增長，這讓哈羅單車和芝麻信用都有信心去嘗試開啟全國的免押。

“免押”痛點那么明顯，但為什么大家都想收？

1. 無信任機制下，共享單車企業們想靠收取押金獲得保障；

2. 傳統的商業模式放大了押金的重要性，挪用說法屬實；

3. 用于硬件折損的補救備案。

4. 體驗難做，用押金的辦法留住部分用戶。

綜上所述，還是因為效率問題。哈羅單車之所以能第一個全國“免押”，資金的使用效率，回到運營效率上；提到用戶體驗，回到了運營效率上；提到成本，回到運營效率上看來，共享單車企業之間的“較量”實質上還是運營效率的較量。效率必將重構整個格局。

當被問到與ofo和摩拜的差距時，哈羅單車李開逐：“我覺得我們現在基本上在一個規模了”。楊磊也表示：“哈羅目前就是行業的頭部玩家，所以想重新定義行業的現象，才決定大規模推出免押金。 ”畢竟只有頭部玩家們才有資格重新定義游戲規則。

<h2>?這游戲規則，ofo和摩拜依不依呢？</h2>

共享單車領域又有好戲看了，運營效率的差距不僅會逐漸拉大三位玩家的差距，還會直接作用到未來的“現金流”中。接下來，免押會成為趨勢，共享單車領域的“體驗升級”就要來臨，以前大家能找到輛車騎就能滿足，但現在大家希望更方便，舒適度更好，并且希望有更加人性化多遠話的出行方式。

對此，哈羅的故事也與傳統的共享單車商業模式有了很大的不同：

哈羅的新故事：高頻打低頻的大出行生態

共享單車的戰爭，占的是場景，搶的是“流量”，而流量真正的價值到底怎么發揮？只有放在大出行生態里才能一目了然，楊磊想要以“高頻”打“低頻”。

共享單車的剛需高頻屬性承載的是十分難得的生態流量入口和用戶渠道。這也是AT在共享單車領域爭奪的目的——搶占大出行場景，開啟其他的想象空間。

2017年6月份，哈羅就有了一個關于立體化出行的故事——并確立了“立體化共享出行方案”： 哈羅單車投放運營的產品將不僅限于共享單車單一維度，還會包括其自主研發生產的共享電踏車、與投資方合作試點的共享電動汽車等出行工具，實現共享出行一體化的完整產業鏈條。

事實上，哈羅已經在布局了。

目前已經在十多個城市投放了十余萬輛電踏車，通過整合分時租賃電動車+共享單車產品，搭建全新“4+2”（四輪加兩輪）場景和服務模式。據哈羅相關投資人透露：哈羅電踏車在今年就會出好看的成績。未來共享電踏車還會入駐更多城市，促進更好的用車環境及出行生態的建立。

另外，哈羅也在緊鑼密鼓開展與共享汽車的合作。例如在2018年1月19日，與共享汽車品牌巴歌出行達成戰略合作，并以唐山為“試點”，

明眼人都看得出，阿里與哈羅關系更親密，對ofo談不上什么愛。

ofo現在的處境確實很尷尬，對于阿里來說，ofo盛與衰顯得并不重要——盛，則阿里在關鍵時刻阻止了這張好牌歸到騰訊系；衰，若ofo連債都還不起，那么抵押給阿里的所有動產對于阿里來說是賺了——明著買下ofo的股東們不答應，但這樣的方式還享受了“低價”。

另外，ofo最近有種被唱衰的節奏——公司運營效率的痛點，拖欠供應商貨款，以及被扒管理層奢侈成風，以及海外市場的噱頭成分……經緯張穎對戴威的采訪雖然通篇很情懷很感人，但ofo接下來的路還是會很難走——畢竟用戶體驗的提升不是短期能夠促成的。

<h2>?沒有什么逆襲秘訣，等待競爭對手犯錯</h2>

前幾天見到了楊磊，被東哥問及“何以一年多就反超摩拜和OFO？秘訣是什么。”

楊磊說了一段話，孫子曰：昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知，而不可為。

東哥簡單翻譯一下就是：“做好自己，做好準備，以靜制動，等待競爭對手犯錯！”

一個新興行業，想成功一個是靠自己努力，一個是靠競爭對手。哈羅單車是成立時間不是最早的，拿錢也不是最多的，其實是非常艱難的。哈羅能夠逆襲，其實是因為競爭對手犯錯給了哈羅機會。過去一年半，哈羅的業務節奏很少關注競爭對手，更多關注的還是產品用戶體驗，通過大數據，去優化管理運營，而不是用人海戰術。到現在整個公司也就1500人，其中600人還是年后擴招的。而摩拜和ofo，基本都是大幾千的團隊，在加上外包的，光每個月人力成本就得過億。

哈羅的逆襲的故事告訴我們：行業會變，對手會變，消費者會變，你只要定睛在你的用戶身上，回到用戶中去找尋價值，圍繞用戶痛點去樹立你核心競爭力，給自己一個清晰的定位和長遠的戰略規劃。發展的過程中，內功不能差，一定要把效率做到極致。

Ofo、摩拜、哈羅，你更看好哪一個？