作者：互聯網江湖
從早期的千團大戰開始，到后來外賣和社區團購們的激烈角逐，再到現在即時零售戰場的群雄爭霸，本地生活的硝煙從來都沒有真正消散過。
作為本地生活服務領域的“領頭羊”——美團，也一直都是其他平臺們的挑戰目標，幾乎所有入局玩家都會試著與其較量一番。
但美團從來都不缺戰斗精神，也不缺積極求變、順勢而為的經營智慧。
甚至某種程度上，現在美團的一舉一動，都可能潛藏著對本地生活領域的長遠思考……
所以透過美團最新公布的2024年財報，我們也不妨試著來窺探一下，過去一年的本地生活行業到底出現了哪些變化？
2024年財報背后，藏著美團經營的道與術
2024年全年，營收為3376億元，同比增長22.0%。
其中，核心本地商業2024年營收為2502.47億元，較上年同期的2069億元增長21%；新業務營收為873億，運營虧損收窄64%。
新業務的大幅減虧，也是近兩年來美團實現利潤增長的重要原因。
整體而言，美團的這份成績單還是值得肯定的。
那么美團是如何做到這一點的呢？
答案在于，美團在經營管理層面做到了道與術的高效結合。
一是戰略上有定力。在商業領域，“道”意味著企業需要明確自己的愿景是什么，以及企業希望通過什么方式來實現這一目的。
從早期的“Food+Platform”，到2021年進一步升級成“零售+科技”戰略以來，美團對于“What+How”的思路是越來越清晰了。
所以，在科技支撐并驅動變革零售，零售為科技提供持續的資源投入和豐富的場景支持主線下，美團的研發投入從2020年的108.9億元，翻倍增長到了2024年的210.5億元。對應的零售板塊，也實現了從閃購業務的爆發，到對中小商家扶持，以及對騎手權益保障的不斷升級，逐漸構建出了一個可持續發展的健康生態。
二是策略上有創新。所謂的術，就是策略、方法和戰術等等。
在這方面，美團的戰略智慧在于將看似分散的業務編織成互為犄角的生態網絡。2024年通過組織架構調整形成的三個關鍵平臺——美團平臺、基礎設施平臺和業務研發平臺，則可以看做是其“超級協同”戰略的深化實踐：
外賣業務龐大訂單的配送網絡，不僅為用戶帶來即時零售的“30分鐘萬物到家”的消費體驗，更“以高頻帶低頻”地反哺到店酒旅業務。
這種“三邊飛輪”效應在“神會員”體系中得到集中體現——當超70%的酒旅商戶接入會員體系，用戶的外賣消費積分可直接兌換酒店優惠券，商戶獲客成本降低40%，平臺用戶粘性提升25%，形成“用戶-商戶-平臺”的價值閉環。
當然，這種業務協同在供給側改革中更具深意。截至2024年底，當美團閃購與超5600家大型連鎖零售商、41萬本地小商戶們達成合作，本質就是將傳統商超的倉儲能力接入即時配送體系，使名創優品的實體門店變身為分布式前置倉。
而“品牌衛星店”模式則讓海底撈等餐飲品牌突破空間限制，通過外賣專用廚房覆蓋3公里外的消費群體。
在“存量改造+增量創新”的雙軌策略下，美團2024年核心本地商業業務收入實現了健康增長，并且還都是由交易筆數和活躍商家數量增加所帶來的……
美團、商家和騎手，一直都在同一陣線里
時至今日，美團有兩個核心護城河：重履約能力；足夠豐富的產品/服務供給生態。
前者對應著由無數的外賣騎手們組成的、堪稱毛細血管級的即時配送體系。
在這一核心優勢下，美團才能夠實現以時間換空間,去不斷拓展自身的業務邊界。比如從團購起家，逐漸擴大至到店事業群，再到現在閃購業務的“30分鐘萬物到家”，本質上都是強履約、強配送的結果。
后者則對應著，由萬千中小商家們搭建起的多元化供給生態?，F在美團App不只是外賣，還提供到店餐飲、酒店旅游預訂等眾多本地服務，一站式滿足用戶“吃喝玩樂”的需求。
也只有在這種超級平臺模式下，美團以配送核心體系的供需匹配能力才能不可撼動。
所以很明顯，現在不是騎手們離不開美團，而是美團離不開騎手們。
更直白點講，美團和商家、騎手們的核心利益是高度一致的，是共生共贏，而非相互對立的關系。美團或許要比任何人，都希望商家和騎手們能夠過得更好。
這不是一句空話。很多分析師們在研究美團時，都曾有得出過這么一個結論：外賣其實不掙錢，真正的作用在于向其他業務引流。在剔除掉各種騎手和消費者補貼后，美團的外賣業務是名副其實的低毛利。
但即便如此，美團也將平臺生態的健康度視為長期發展的基石，通過利益共享設計，從而構建了一套從騎手保障到商戶支持，再到用戶需求滿足的可持續發展的共贏機制。
比如說在騎手權益保障和福利關懷方面，近年來，美團先后完善了“騎手友好社區”通行解決方案、上線“騎手之家”功能、落實了“防疲勞”措施等等。同時，在深入調研和有關部門的指導下，如今還形成了初步的騎手社保試點方案，將于今年二季度開始在部分城市實施。
一組數據顯示，自2022年7月以來，美團在人社部指導下，就已經率先啟動新就業形態人員職業傷害保障試點，出資14個億為7個試點省市的600多萬騎手繳納職業傷害保費。
在收入方面，2024年，美團全國范圍內高頻騎手的月均收入在6650元至9344元之間。其中，樂跑騎手的月收入均值最高，在北上廣深等高線城市可達11547元。
而且根據美團研究院最新調研數據，全年月均有單騎手數量為336萬。各地高頻騎手平均收入都保持著略高于當地居民平均收入的水平……
再來看品牌商家側，現在美團的定位，也已經從過去的“流量分配者”變成了品牌“創新合伙人”的角色。
如果說在1.0 時期，美團替商家們解決的是供需匹配問題,那么進入2.0時期，美團瞄準的就是供給創造需求了。
在當前階段，很多需求并不是直接來自用戶的，用戶不知道自己想要什么，而是需要你來告訴他，他需要什么。比如用戶可能沒有明確出游打算，但是逛美團，發現好玩的，好吃的，從而產生了出即時下單的需求，實現了供給創造需求，這對商家端而言，無疑是一種增量價值。
為此，美團做了三件事：一是簡化營銷、反內卷，創造健康的營商環境；二是直接打錢，去年12月，美團啟動了商戶助力計劃，10億商戶助力金支持優質商戶探索創新，這些真金白銀的現金支持已經分三批打到了商戶的銀行賬戶上。
三是深入推進食安體系建設。近期，美團不僅上線了“明廚亮灶”專區，而且還在全國大力推廣“陽光廚房”，為參與商戶提供各種硬件設備和補貼流量支持，努力推動整個行業從價格戰向服務與創新競爭的轉型升級。
所以某程度上，現在美團的生態投入本質就是“長期主義發展思維”，通過更好地支持商戶創新、完善騎手保障，以換取更穩定的服務供給與用戶信任，最終實現生態體系長久地、可持續地健康發展。
紅利科技創新：更好地服務人的需求
“零售+科技”是美團的長期戰略，在2024年的財報中，我們看到，美團持續在這兩個維度加碼投入，并致力于將科技創新的技術能力應用于零售行業的升級中。
美團無人機是一個經典的例子。我們日?？吹降亩际怯赏赓u小哥完成配送，但事實上，還存在很多人力難以完成的配送場景，比如極端天氣、復雜路況、特殊地形、景區園區等封閉場景，使得路面配送存在較多困難，而無人機能夠通過科技能力補充運力，甚至是翻山跨海。
比如，最近美團無人機在香港完成了首單配送，翻山跨海的配送難題，有了新解法。
從香港馬鞍山公園到香港科學園的白石角長廊，直線距離只有1.8公里，但因為跨海和公園地形的因素，騎行距離達到7.8公里，耗時約40分鐘。而由無人機來完成，能夠直線飛行，大大縮短配送時間，提升消費者體驗。
2024年美團研發投入211億元。截至2024年底，美團自動配送車和無人機分別累計完成491萬單和45萬單。除即將在香港開通配送航線外，近期美團無人機還在迪拜開啟了商業化運營。
在這方面，我們也看到，美團的科技創新關鍵詞：務實?？萍嫉谋举|是更好地服務人。
一直以來，美團的技術投入也都遵循著“場景定義技術”原則，技術研發始終服務于具體業務痛點，盡可能地將所有的科技創新普惠給每一個中小商家、每一個消費者用戶。
就拿AI來說，美團正在研發一款全新的AI native products，預計今年內將推出一個覆蓋美團所有服務的AI助手，讓每個人都可以擁有一個免費的生活小秘書。
同時，未來美團還將向多個品類推廣AI商家助手，通過智能店鋪裝修、智能商家信息優化及展示、智能經營管理等功能，在為商戶提供全鏈路運營支持的同時，最大化釋放商戶們的線上運營效率。
如此來看，當商業社會的基礎設施通過AI賦能，最直接的受益群體是商家，最終的受益者還是用戶。
當然，技術創新本身對任何一個企業來說，也都是一種突破業務邊界、開拓增量市場的重要武器。
畢竟，當科技把效率提上去后，無數品牌商家便能夠釋放出更大的價值創造力，從而去更好地刺激消費、創造需求。
這也體現出了一點：互聯網企業，本質是渠道，依托于實體企業才能釋放出更大的價值。
那么從這個角度看，面對中國消費經濟的基本盤——萬千中小商家們，美團作為連接線上和線下的紐帶，如果能夠將AI科技紅利精準賦能給每一個品牌商家，對于商戶來說，何嘗不是抓住科技紅利的最佳機會？因為，作為一家連接數字世界和物理世界的科技公司，美團在本地生活服務行業具有豐富的場景支持，在AI等前沿科技的落地應用方面具備優勢。
寫在最后：美團2024年的實踐，證明了商業成功與社會價值并非零和博弈。
圍繞“零售+科技”戰略，美團通過技術深化本地服務護城河、以社會責任構建可持續發展生態根基，實現了從規模擴張到質量提升的跨越。
