今天蔣凡所接手的阿里電商，真正對手除了四面八方的追兵，更大挑戰是阿里自身——這個運行了25年的，略顯陳舊的電商組織系統。
來源|極點商業
作者|顧逍
編輯|楊 銘
突然，但并不意外，阿里昔日“太子爺”卷土歸來。
蔣凡。這位今年39歲。也是阿里最年輕的合作人。自2020年4月與網紅張大奕緋聞事件后，兜兜轉轉4年，重回阿里權力中心。
根據阿里最新消息，蔣凡將成為阿里電商事業群CEO，負責淘天集團和國際數字商業等核心業務。以及，1688、閑魚等電商業務。
這一回，相比幾年前他被寄予更大厚望。阿里首次將國內和國際電商，交到同一個手掌里——兩者相加年營收超過5000億元人民幣。阿里發展思路的再次改變，電商業務有何新想象力，都將從蔣凡身上尋找答案。
不過，與5年前不同的是，阿里電商的收入、日活、GMV增速都在放緩，而競爭對手卻在快速生長。
阿里的電商成交額，從遠超所有主要對手之和，變為二三名之和；交易用戶數、包裹數、“雙十一”用戶使用時長，被拼多多超越；DAU也被抖音甩開，差距拉到約3億。
過去4年，阿里也曾多次換帥，嘗試用變陣的方式，來迎接挑戰。但效果不佳。在愈發逼近決勝戰役的關鍵之際，讓蔣凡回歸，就真的能帶領阿里電商扭轉局面嗎？
或許，就像今天阿里面對的對手，來自四面八方一樣，阿里電商勢能衰弱的原因，也是多種多樣的。
蔣凡很優秀，但能打得出手的牌，恐怕也沒有那么多了。
01
被錯判的電商護城河
阿里電商命運齒輪的轉動，要從8年前馬云的一次演講說起。
2016年10月，馬云在云棲大會上，第一次向臺下觀眾，講授了“新零售”這個概念。
他的原話是：純電商的時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售這一說。
馬云說出“沒有電子商務”這句話的背景是，2016年的阿里，已經取得電商市場的絕對優勢。
根據艾瑞咨詢的數據，2016年網絡零售電子商務平臺中，阿里系占整個網購交易額的76%。其移動端的交易規模市場占比更高，超過了80%。
馬云曾經說過一句話：我拿著望遠鏡都找不到對手。這其實，可以被看作，當年阿里電商地位的一個側影。
但與此同時，阿里電商的增長，也已出現見頂的信號。
同年發布的2016年財季報表顯示，主營業務利潤率，已從2014年47.4%，降到了2016年的28.7%，盈利能力下滑明顯。
再回頭來看，馬云這句“未來二十年沒有電子商務”話，大致可以拼湊出這樣一個模糊的片段。至少在2016年，阿里高估了電商平臺的護城河，認為電商的仗，基本打完了，下一步要繼續做大增長，只能往線下走，去做所謂的“新零售”。
所以，接下來幾年，我們看到的是，隨著線上市場的趨于飽和，阿里的做法是不斷擴張版圖，增加了更重的投資，變得越來越像是一家零售公司。不僅投資了一堆零售企業，在部分行業，比如家裝、家居等領域，還深入到了供應鏈。此外，為了增長還涉足了自營業務，甚至在 2022 年有過 “再造一個京東” 的想法。
有跡象表明，很長一段時間，阿里似乎都不曾認為，自己的電商地位會受到任何實質性的威脅。
一個細節，或許可以佐證這個猜測，2020年，當字節官宣成立電商事業部，大規模啟動電商業務時，淘寶竟然還在大力和抖音合作，與抖音簽訂年框。當時抖音已經開始拉攏淘寶天貓的大賣家了，但對此淘寶全然不覺得存在任何危機，依然在利用抖音導流，幫助抖音用戶間接培養了消費習慣。
甚至，連美國投資家查理.芒格，都對阿里這一變化，感到無所適從。
芒格在2023年2月表示，投資阿里巴巴是他犯過最嚴重的錯誤之一，“我被他們在中國互聯網行業中的地位迷住了，但我沒有意識到，他們仍然只是一個該死的零售商。”
直到2023年5月，處于退休狀態的馬云，召集淘天集團各業務負責人開會。在會上，馬云指出，要：回歸互聯網。自此，放下“新零售”，才算是真正被阿里提上進程。
幾經周折，從“新零售”，到重新聚焦淘寶電商，至少說明了一件事：平臺模式電商的護城河，并沒有想象的那么深，雙邊網絡效應構筑的交易平臺，和多邊連接組成的社交媒體平臺，雖然同樣具有網絡效應，但前者的可替代性，要大得多。
阿里的基本盤，沒有人們想象的那般堅固。
02
失去焦點的變陣求生
實際上，在2018年以前，阿里的“新零售”跑的還不錯。
2018 年前，阿里盈利規模和增速持續提高、穩定在單季 200 億元以上。消費市場的氛圍，是幕后最大的推手。在央行 2018 年底的例行問卷調查中，28.6% 的受訪者傾向于更多消費，創金融危機以后新高。
但很多時候，行業風向的轉變，就是一瞬間。
2018 年以后，升溫的貿易摩擦，和接踵而來的三年疫情，讓消費市場快速分化。消費趨勢，從更好更貴，轉向了更便宜和更實用。“新零售” 很快陷入了困境。
一個標志性的節點是，2018年，拼多多在紐交所上市。如今的主人公，蔣凡，當時也很敏銳的注意到了這個快速成長的威脅。在2019年，主導將聚劃算等特價產品整合成一個入口，貼著拼多多打。但需要注意的是，此時的淘天，依然沉浸在“消費升級”的“新零售”敘事里，性價比只能算是支線戰役。
直到2021 年四季度，阿里中國零售電商收入首次下滑。隨后，電商零售收入，又自2022年二季度起連續四個季度下滑，集團總收入也在2022年二季度首次下滑。一邊是電商主業表現疲軟，份額持續走低；另一邊，是新零售業務的大量投資，遠未找到增長點，不斷吸食主業的現金流。阿里的尷尬處境，得此時已被集中呈現。
在接下來的幾年里，以抖音為代表的內容電商，和以拼多多為代表的新興電商，在阿里眼皮下實現了快速增長。擋在他們面前的阿里，雖然身材高大，業務線足夠長，但電商業務依然是核心。對現狀的難以適從，讓阿里也開啟了變陣嘗試，試圖適應新的戰況。
但關于這場仗，究竟該怎么打？阿里似乎很長時間，都沒有形成一些具有凝聚力的共識。甚至就連對手是誰？是抖音還是拼多多，其實也一直爭執不定。分歧具體表現在了其搖擺不定的戰略上。
2022年，淘寶和天貓在后臺全面融合，重新回到“大淘寶”戰略。當時的負責人，戴珊，希望淘寶能加大內容投入，以換取用戶粘性和時長的增長。
戴珊
到了2023年上半年，戴珊再提“用戶為先、生態繁榮、科技驅動”三大戰略，進一步，增加媒體內容、引入更多站外達人。
但遺憾的是，重視內容生態的效果，并不及預期。據晚點LatePost報道，淘天管理層認為，內容團隊花了很多錢，但是沒有改變GMV占比。畢竟，相比于抖音，淘天缺乏天然的內容生態，燒錢也很難讓用戶養成習慣。
同年9月，蔡崇信、吳泳銘接棒張勇，12月吳永銘接替戴珊擔任淘天CEO。
吳泳銘接手后，淘天又再一次掀起改革，提出差異化定位“萬能的淘寶”，目標聚焦投入力度更大，短期犧牲利潤補貼用戶、廣告費率降低讓利商家換取GMV增長。但平臺能否順利啟動飛輪，依然具有不確定性。
另一個體現出阿里共識缺失的地方，是在客戶是誰這件事上。
從2005年開始，客戶第一，就被放在阿里價值觀的第一位。但很長一段時間，阿里管理層在團隊開會時，卻一直在爭論，客戶究竟是誰？是買家，還是賣家？
一家巨型公司，最基本的共識問題竟然長期模糊。
關于客戶是誰，張勇曾說，這樣的討論沒有意義，客戶是買家還是賣家，誰都不合適。
戴珊面向員工、商家、外界傳遞的核心思想時，始終圍繞 “重視用戶體驗”，而不直接說 “消費者第一”。
蔡崇信
但直到2024年4月，蔡崇信才真正第一次公開說清了這個基本問題，阿里真正的第一客戶是 “使用其應用程序購物的用戶”。但即便如此，阿里集團的官方使命，依然是讓天下沒有難做的生意。
不斷變陣切換打法，變更側重點。甚至對電商平臺那個最基本的價值問題，客戶是誰，所呈現的解釋都不同。
共識渙散下的阿里，雖然歷經多次變陣改革，但也依然沒有取得自己想要的成果。
所以，阿里問題到底是戰略錯誤，還是戰術水平上的拙劣？當連流量都玩不明白，變來變去，又有何用？
03
最大的對手是自己
到了今天，蔣凡接手之際，雖然很多曾經模糊的概念，在當下這個階段，都已經理清。
但阿里自身的組織甚至是文化短板，依然是一道難以逾越的深淵。
為什么這么說？看看對手就清楚了。
可能少有人知的是，拼多多在大廠中，被視為有最少鉤心斗角、最低程度辦公室政治、最單純做事環境的公司。
一個重要的影響因素是，拼多多的考核指標，非常單一。在單一指標下，只要你能做出成績，就能拿到想要的結果。
在這種做事風格下，拼多多的管理層，也會有意避免“既要又要還要”的決策。
淘天原管理層
據新浪數科前COO、戰略咨詢顧問于冬琪的描述，指標單一的最大好處，是減少內耗。拼多多的基層員工，能省去相當大的精力去鉆空子、討好領導，實現力出一孔。
但阿里的情況不同。唯領導論的風氣嚴重，根據報道，員工間甚至已經通過打聽領導喜好，總結出一套生存之道。比如，淘天原 CEO 戴珊喜歡詢問員工的價值感，匯報就盡量往情懷上靠；如今向吳泳銘匯報，盡量不要用“形容詞” 。
為什么唯領導論，能在阿里暢行？因為阿里的電商地位，一度太穩健了。無論是淘特還是盒馬的案例都在表明，即便是存在錯誤決策，模式最終被證明跑不通，但因為有強勁的財務兜底，即便是錯誤的決策也能暢行很多年，并不會對個人的績效造成影響。
這一不同的做事風格，最終也體現在雙方不同的執行力上。
有阿里人士曾表示，阿里已經很難有人突破現有的業務規則，去做創新性的解決方案了，只能依賴生產關系的重組或更高維度的降維解決。
但據于冬琪介紹，拼多多的執行風格，叫“剛性執行”。公司強悍的執行力，能確保決策最終能堅決執行到底。
一個細節，或可印證其執行效率。2020年，拼多多進入社區團購業務，這項必須扎根當地的業務，意味著在每個省都要有“省長”去推進項目。而省長，均從上海總部直接派遣。而被任命的員工，一聲令下，基本上都會接受任務，立刻執行。
至于在企業價值導向的清晰度上，拼多多與阿里同樣形成鮮明對比——拼多多從上至下，對于公司價值導向的清晰認識，以及綜合的組織管理文化的綜合成果。
而在阿里，價值觀問題原本也很重要，既是管理工具，也是行為標尺。在阿里考核中，價值觀占比甚至高達50%。
但除了像前面提到的，對“客戶是誰”，這類關鍵問題，長期的模糊外，實際上，關于阿里價值觀的推行，不少員工是感到失望的。
在2016年，月餅事件給阿里價值觀樹立了極高的標準后，后來還有員工私事打車報銷，多報銷加班車費被開除等一系列事件，都樹立了阿里重視價值觀的形象。
蔣凡
與此同時，無論是對蔣凡緋聞事件的處理，還是日后釘釘部門領導考核代考事件，都暴露出，阿里在貫徹價值觀時，模糊、可解釋空間大的特點。
根據媒體報道，甚至在阿里內部，流傳著這樣的說法：低P員工犯錯，低P沒了；高P犯錯，紅線沒了。類似事件的出現，對于人心的影響，可見一斑。
或許，我們可以這樣認為：
今天的蔣凡，所接手的阿里電商，其真正的對手，除了來自外部四面八方的追兵，一個更大的挑戰，是阿里自身，這個已經運行了25年的，略顯陳舊的電商組織系統。
蔣凡面對的，除了外部的摩擦力，還有來自內部的阻力。要想真正扭轉阿里電商的局勢。蔣凡需要有化腐朽為神奇的魔力。
