聯想中國區重組為個人電腦及智能設備集團（PCSD）和數據中心業務集團（DCG），劉軍回歸聯想并擔任集團執行副總裁兼中國區總裁，領導中國平臺及中國區PCSD業務，童夫堯擔任集團高級副總裁兼中國區總裁，負責DCG中國的端到端業務以及全球超大規模數據中心業務......5月16日，聯想董事長兼CEO楊元慶發表內部信宣告聯想中國區的戰略調整，以及聯想兩位封疆大吏的新使命。

這一巨變折射出的是：在2017新財年，聯想將更加聚焦中國市場，把中國放在戰略最重要的位置上。近年來，聯想高舉全球化大旗，也是全球化發展最好的中國科技企業。這一點從聯想的收入構成上可見一斑——2016到2017財年，聯想海外收入占聯想集團總收入的72%，中國區收入占到28%。

中國市場對于聯想為何如此重要

楊元慶眼中的中國市場，既是聯想全球化的大本營，公司的現金牛，又是新業務的孵化器，新模式探索的急先鋒，更是聯想文化和價值觀的源頭，其發展對整個聯想具有十分重大的意義。

在我看來，作為連續多年入圍世界500強的中國科技公司，聯想的全球化成績毋庸置疑，尤其是PC、移動業務在海外市場的增長一直很穩健。相比之下，中國市場此前在聯想全球化戰略中的位置有些模糊。此次戰略調整，聯想明確將中國區升級為全球化戰略的核心支點，無疑是吹響全面進攻中國市場的號角。

中國市場對于聯想為何變得如此重要？在我看來，核心因素是聯想在確立從PC到手機，再到“設備＋云”的三波戰略之后，中國市場的戰略價值和爆發潛力被全面釋放。中國已經成為新一代智能設備發展變化最快的市場，并且全球創新中心也逐漸在向中國傾斜，這一點，已在全球主流市場扎穩根基的聯想看的相當透徹。

與此同時，在PC、移動、數據中心等業務領域，不僅聯想在全面深入布局，其他國內廠商和國外巨頭也虎視眈眈。說中國市場已經成為硝煙最濃烈、競爭最激烈的市場，一點都不為過。

例如在智能手機領域，三星、蘋果兩大手機廠商在中國市場與國產品牌激烈廝殺；IBM、惠普、微軟等巨頭也想方設法希望在中國銷售智能設備與服務解決方案。面對中國市場巨大的發展潛力和機會，有的廠商甚至不惜犧牲長期利潤來謀求市場擴張。

楊元慶表示，聯想的市場策略是理性化的，從不過分關注市場份額。作為上市公司，聯想不會為了眼前的市場利益而犧牲公司的長遠發展和品牌價值。楊元慶認為，未來PC將不再只是傳統的個人電腦，而是新PC，即“個人計算設備+個人云”(Personal Computing + Personal Cloud)，乃至進一步向“個性化計算設備+個性化云”（Personalized Computing + Personalized Cloud）延伸。

如今，中國市場將成為聯想構建新PC模式的試驗田，然后再向全世界拓展。在充分發揮PC領域已經建立的核心競爭力的基礎上，聯想需要明確且清晰的中國戰略，建立更專注的管理和團隊，打造更適應中國市場的創新產品和解決方案，進一步優化運營效率。在我看來，這將是未來聯想決勝中國市場的成功之匙。

劉軍、童夫堯各領一軍 強調“專注力”

《孫子兵法》云:“道為術之靈,術為道之體;以道統術,以術得道。”

這意味著，如果缺乏明確的戰略思想，戰術就會是偶然的、僥幸的；如果戰略思想已經完備，就可以更從容的安排戰術和尋找下一階段的決策者。要支撐戰略落地，六要素（組織，人，流程；目標，考核，激勵）都應該落實，其中最重要的就是組織和人。

聯想在明確中國區戰略地位的同時，也第一時間宣布為了更專注地服務客戶、更快速地響應市場，中國區重組為個人電腦及智能設備集團（PCSD）和數據中心業務集團（DCG），分別由劉軍、童夫堯執掌。至此，兩大業務集團將與喬健執掌的移動業務集團（MBG）一起構成了聯想集團的“三駕馬車”，正式開啟三波戰略的新征途。

之所以確立PCSD和DCG完全獨立的組織關系，一個很重要的原因是：個人電腦及智能設備業務與數據中心業務差異巨大，包括在客戶對象、銷售能力和銷售模式上的差異性，因此聯想明確了各自面向客戶的端到端的策略和組織。

楊元慶認為，PCSD業務和DCG業務在中國都已經發展到了相當的規模，同時各自又都有巨大的潛力有待深耕挖掘和開拓創新。聯想通過匹配不同的領導人，讓不同的領導人聚焦于業務的競爭力建設，讓業務端到端有owner，讓每個價值鏈環節都有競爭力。

劉軍作為一名在聯想戰功卓著的老將，也是PC行業出類拔萃的領導者，他此次回歸聯想也得到外界頗多關注。從這次任命來看，聯想對劉軍寄予了很高的期望和信心，希望他可以施展戰略視野、端到端豐富的經驗，以及對PC行業的洞察，帶領中國區PCSD業務實現新突破。為此，劉軍寫下“夜闌臥聽風吹雨，鐵馬冰河入夢來”，來形容重回聯想的真實寫照，因為執掌PCSD是他在聯想使命的延續。

劉軍表示，未來將領導中國區PCSD實現三個目標。第一、希望把PC業務再帶到一個更新的高度，聯想在中國PC市場仍是一個極具優勢的領跑者，但聯想仍需要繼續創新，繼續在業務模式上領先于所有競爭者。第二、希望能夠把聯想和中國更緊密的連在一起，能夠讓中國人更全面的了解聯想。第三、是幫助聯想“新PC”戰略落地，目前聯想也已經為此進行了很多研發、投資等布局。

童夫堯則用“憶往昔崢嶸歲月，創新業不待揚鞭自奮蹄”來形容自己執掌DCG、迎接新挑戰的緊迫感。楊元慶稱，對商用客戶的深入洞察、對企業級市場的了解、卓越的精細化管理能力，以及超大規模數據中心業務在中國已經取得的重要市場地位，使得他成為這個新崗位的最佳人選。童夫堯表示，聯想DCG業務在未來所扮演的角色也一定不是一個單單賣服務器的角色，而應該站在更高的層面思考如何幫助企業客戶進行數字化轉型。

在童夫堯看來有四件事要做，第一是建立端到端的運作能力和團隊，把原來的外部采買模式變成自主設計的模式。第二件事是要向傳統行業大客戶提供更好的服務，比如三桶油，五大行等，這些客戶具有全國的影響力，又有集中采購，又面臨向數字化轉型，從傳統的IT架構轉向虛擬化，私有云方面去發展。第三是要更好的服務廣大的商用大客戶，實際上對這些客戶聯想本身已經有非常強的覆蓋能力。第四，更好的服務廣大的中小企業客戶，聯想會通過自己的呼叫中心，以及遍布全國的渠道對這些客戶進行廣覆蓋。

寫在最后

未來三年是聯想執行三波戰略的關鍵時期，業務模式和組織架構的支撐和匹配對于聯想堅決、全面地落實戰略至關重要。通過這次重大戰略調整，聯想明確了把握PCSD和DCG在中國市場歷史性機遇的決心，讓中國區率先實現了業務轉型與變革。

作為一家擁有三十年以上品牌歷史的世界500強公司，聯想一直在積極探索轉型，為客戶創造全新價值。此番戰略轉型，決心不可謂不堅決，核心組織和領導任命不可謂不深思熟慮。在我看來，盡管中國市場仍將處于高度競爭的格局，PCSD和DCG若可以在專屬行業領域內精耕細作，更迅速及時的響應客戶需求與體驗提升，再加上聯想這塊金字招牌，仍然很有希望在未來幾年看到改革成效。這場改革也不容有失，它將直接決定聯想集團三波戰略的長遠前景。